Marcelo SGomes, Logística e Supply

Categoria: Sem categoria

  • Como Reduzir Inventário de 7 Para 1,5 Dias

    Eu encarava sete dias parados contando estoque todo ano.

    E o culpado era aquele formulário picotado em duas vias espalhado no armazém.

    Tratava aquilo como normal. Era só assim mesmo.

    Aí percebi: o problema não é a contagem, é o mecanismo.

    Troquei o formulário por tablets — cada contador registrava ao vivo, sem digitação depois.

    Organizei o estoque antes com 5S — donos de rua responsáveis por cada corredor.

    Coloquei TVs mostrando o andamento em tempo real — criou ritmo que papel nenhum conseguia criar.

    Sete dias virou dois. Depois virou um e meio.

    Não foi tecnologia cara.

    Foi entender onde quebrava de verdade.

    Você tem algum processo na sua operação que parece custoso porque ninguém parou pra questionar o mecanismo?

    Sete dias parado para contar estoque. Era isso que eu encarava todo ano.

    E sabe o que me incomodava mais? Não era o tempo. Era o formulário picotado em duas vias colado em cada posição do armazém.

    Primeiro contador chegava, destacava a primeira via, contava. Segundo contador chegava, destacava a segunda via, recontava. Depois vinha o time de digitação lançando tudo no sistema, linha por linha, número por número.

    Sete dias de operação travada. Sete dias de custo. Sete dias de estresse.

    Aí eu parei e pensei: o problema não é a contagem, é o mecanismo.

    Troquei o formulário picotado por tablets. Cada contador registrava na hora, sem papel, sem digitação posterior. Antes disso, organizei o estoque com antecedência — um trabalho de 5S com donos de rua responsáveis por cada corredor.

    Coloquei TVs espalhadas pela fábrica mostrando o andamento em tempo real. Todo mundo via quanto faltava. Criou um ritmo que formulário nenhum conseguia criar.

    Resultado: sete dias virou dois. Depois virou um e meio.

    Não foi tecnologia cara. Foi entender onde o processo estava quebrando de verdade.

    Me segue para não perder o próximo vídeo.

  • Reforma tributária vai travar seu estoque antes do split payment — entenda por quê

    Todo mundo está falando de split payment como se o problema fosse 2027.

    Não é. O problema pode ser esse ano.

    Já trabalhei em implantações onde o código fiscal de material estava errado há anos. Ninguém havia percebido porque a nota continuava saindo — saía errada, mas saía.

    Com as validações que chegam ainda em 2026, isso muda. Nota com NCM ou CEST inconsistente não passa mais. Ela trava na emissão.

    E aí o financeiro olha pro estoque, o estoque olha pro TI, e ninguém sabe exatamente onde o cadastro quebrou.

    A reforma tributária parece coisa de contador. Mas quem para a operação é o estoque com dado errado — não o departamento fiscal.

    O que eu recomendo fazer agora: auditar o cadastro de materiais, cruzar com a tabela de NCM e CEST vigente, e corrigir antes que o sistema rejeite na emissão.

    Split payment vem em 2027. Mas cadastro errado já custa em 2026. ⚠️

    Se você tem esse desafio na sua operação e quer conversar antes que isso trave a sua nota, me chama.

    Você sabe qual é o CEST correto para cada item do seu estoque hoje? Se demorou mais de três segundos pra responder, esse vídeo é pra você.

    A reforma tributária entrou em todo canto: notícia, reunião de diretoria, apresentação de contador. Todo mundo fala do split payment como se o problema fosse só financeiro. Mas eu vejo outro risco, um que começa antes, lá no cadastro de material.

    Já trabalhei em implantações onde o código fiscal estava errado há anos. Ninguém percebeu porque a nota saía. Saía errada, mas saía. Com as validações que chegam ainda em 2026, nota com código inconsistente não sai mais. Ela trava. E quem para a operação não é o financeiro, é o estoque.

    O que precisa ser feito agora: auditar o cadastro de materiais, cruzar NCM e CEST com a tabela vigente, e corrigir antes que o sistema rejeite na emissão.

    Split payment vem em 2027. Mas o cadastro errado já vai te custar em 2026.

    Me segue para não perder o próximo vídeo.

  • PEC 6×1: o caos que ninguém vê vindo na logística

    A PEC do fim da escala 6×1 virou realidade na Câmara. E eu vejo que a maioria das operações 24×7 está dormindo no ponto.

    Nem tudo que parece simples é simples. Quando você trabalha com escala 6×1, cada turno cobre um vazio operacional específico. Você tira um turno, mexe em todos. Já vi operação quebrar por menos.

    O pessoal acha fácil: abre vaga, contrata mais gente, pronto. Errado. Você precisa repensar rotina operacional inteira, sincronismo entre turnos, cross-training, custo por hora trabalhada. E a maioria das empresas ainda não fez contas disso.

    Se você tem operação 24 horas em logística e ainda depende de escalação manual, o tempo está curto.

    Se você tem um desafio parecido na sua operação, me chama. Tenho conversado com várias empresas sobre como se preparar pra essa transição.

    A PEC do fim da escala 6×1 já passou na Câmara. Depois de anos rodando operação 24×7, eu vejo vir um caos que ninguém está preparado. Porque mexer em escala não é só trocar número no papel. Cada turno cobre uma lacuna específica. Você tira um, mexe em todos. Eu já vi operação quebrar por menos. O pessoal acha que é só abrir vaga, contratar mais gente e pronto. Não é. Você precisa repensar rotina operacional, distribuição de conhecimento, cross-training, custo por hora trabalhada, sincronismo entre turnos. E a maioria das empresas ainda não fez contas disso. Se você tem operação 24 horas e ainda depende de escalação manual, o tempo está curto. Conecta comigo no LinkedIn pra gente conversar sobre como se preparar pra essa transição.

  • 14,5 km de ferrovia em 1854: a lição do primeiro e último trecho

    Tem uma coisa que aprendi analisando a história da logística brasileira: às vezes resolver tudo de uma vez é ilusão. Em 1854, o Barão de Mauá não construiu uma ferrovia para ligar o Brasil inteiro. Construiu 14,5 quilômetros do Porto de Mauá até Fragoso. Um trecho. Um gargalo.

    Porque o café saía do interior lento, caro, em lombos de animal. O porto esperava. Aqueles 14,5 km tiraram o café do animal, colocaram no trilho, e pronto: velocidade, confiabilidade, economia. O resto da cadeia continuava igual, mas o ponto crítico ganhou eficiência brutal.

    Essa é a verdade que muita transportadora ainda não entendeu. Você não precisa otimizar tudo. Precisa encontrar aquele primeiro e último trecho que mata seu frete, sua entrega. Resolve aquilo, o resto da operação respira diferente.

    Se você tem um gargalo parecido na sua rede de transportes ou na saída do seu armazém, vamos conversar sobre isso.

    Você sabe por que uma ferrovia com só 14,5 quilômetros mudou a logística brasileira em 1854? Pois é. O Barão de Mauá inaugurou aquele primeiro trecho do Porto de Mauá até Fragoso, e parecia pouco. Mas não era. Naquela época, você tinha café vindo do interior, precisava chegar no porto do Rio de Janeiro, e o transporte era animal, era lento, era caro. Aqueles 14,5 quilômetros de ferrovia não resolviam a viagem toda, não. Resolviam o gargalo. O trecho crítico. Você tira o café do animal, coloca no trilho, ganha velocidade, ganha confiabilidade, reduz custo. E o resto da cadeia? Continua como era. Mas aquele primeiro e último trecho ganhou eficiência brutal. Hoje você chama isso de otimização de primeiro e último quilômetro. Transportadora que aprende isso cresce. Quem não aprende, fica para trás.

  • Berlim Ocidental: como 278 mil voos alimentaram uma cidade bloqueada

    Berlim Ocidental, 1948. Bloqueio soviético total. Nenhuma ferrovia, nenhuma rodovia funcionando. Só restou o ar.

    Os aliados tinham uma escolha: deixar a cidade morrer em semanas ou descobrir como fazer o impossível. 15 meses depois, 278 mil voos havia abastecido Berlim com 2,3 milhões de toneladas.

    O que a maioria chama de heroísmo, eu chamo de gestão operacional brutal. Cada avião saía e voltava a cada 90 segundos. Carvão, alimentos, medicamentos — tudo no mesmo padrão de carga. Sem variação. Sem surpresa. A cadência era tão rígida que a margem de erro desapareceu.

    Depois de trabalhar anos com fluxo contínuo e padronização, vejo agora: aquilo não foi um feito militar. Foi uma operação logística que resolveu o problema mais simples e mais difícil de todos: como fazer a mesma coisa, do mesmo jeito, indefinidamente.

    Se você tem um desafio parecido na sua operação — cadência, fluxo ou padronização — me chama no LinkedIn.

    Como você abastecia uma cidade inteira bloqueada por terra, sem ferrovias, sem rodovias, só avião? Berlim Ocidental, 1948. A União Soviética fechou todas as rotas. Resultado? Ou a cidade colapsava em semanas, ou alguém descobria como fazer o impossível acontecer. Os aliados tiveram 15 meses para provar que logística não é sobre heroísmo. É sobre cadência. Em 1948 eu teria dito: impossível. Hoje, depois de trabalhar com fluxo contínuo e padronização em operações reais, vejo que eles não foram heróis. Foram gestores. 278 mil voos, 2,3 milhões de toneladas. Tudo isso porque alguém resolveu um problema simples: como fazer um avião sair e voltar no menor tempo possível, a cada 90 segundos. Carvão, alimentos, medicamentos. Tudo no mesmo padrão de carga. Nenhuma variação. Nenhuma surpresa. O fluxo era tão perfeito que a Ponte Aérea nunca falhou. A lição que levei para minhas operações foi essa: cadência mata criatividade. Mas salva sua operação. Me segue para não perder o próximo vídeo.

  • O Risco Oculto de uma Única Transportadora

    Eu assinei um contrato com uma única transportadora pro Brasil inteiro.

    100% da distribuição dependia dela.

    Tratava como normal.

    Até o dia em que percebi: se aquela transportadora tivesse um problema, a Casa&Vídeo inteira travava.

    Fiz um bidding e dividi a operação entre transportadoras regionais, cada uma especialista em sua praça.

    1. Mapeie sua operação: quantos pontos únicos de falha você tem agora?
    2. Faça um bidding com especialistas regionais, não necessariamente grandes.
    3. Implemente aos poucos, monitorando nível de serviço a cada transição.

    Resultado? Custo caiu. Nível de serviço subiu. E hoje, antes de renovar qualquer contrato de transportadora, a primeira pergunta que faço é: quantos fornecedores essa operação tem, de verdade?

    Você está numa situação parecida? Qual é seu maior ponto único de falha na logística agora?

    Na Casa&Vídeo, a distribuição em atacado dependia de uma única transportadora pro Brasil inteiro. Uma só, pro país inteiro. Se ela tivesse um problema, a operação inteira travava.

    Fiz um bidding e dividi a operação entre várias transportadoras regionais, escolhendo as especialistas em cada praça. Não é sobre trocar um fornecedor grande por vários pequenos. É sobre nunca deixar sua operação refém de um único ponto de falha.

    Custo melhorou. Nível de serviço melhorou. E até hoje, quando avalio contrato de transportadora, a primeira pergunta que faço é: quantos fornecedores essa operação tem, de verdade?

    Se você tem uma transportadora só cobrindo tudo, me chama. Vale a pena olhar isso antes que ela dê o problema por você.

  • 15% de avaria em transporte: o custo invisível que ninguém cuestionava

    Passava os olhos na planilha de frete todo mês e via a mesma coisa: 15% de avaria em transporte. Estava ali, previsível, como se fosse parte normal da operação. Ninguém questionava porque já esperávamos aquilo.

    Mas um dia fiz uma pergunta que deveria ter feito anos antes: por que isso é normal?

    Comecei a auditar frete de verdade, linha por linha. E descobri que aquela avaria de 15 a 20% não era natureza do transporte — era simplesmente ausência de controle. Ninguém verificava recebimento corretamente, ninguém rastreava dano em rota, e os fornecedores sabiam disso.

    Quando implementei auditoria estruturada, aquele número caiu pela metade em seis meses. O custo que a gente achava fixo era dinheiro indo embora por falta de atenção.

    Se você está achando seus números de avaria normais, talvez seja hora de questionar se é mesmo ou se é só invisibilidade. Se você tem um desafio parecido na sua operação de frete, me chama.

    Eu passava os olhos na planilha de frete todo mês e via a mesma coisa: 15% de avaria em transporte. Estava ali, previsível, como se fosse parte natural da operação. Ninguém questionava porque já esperávamos aquilo. Mas um dia parei e fiz uma pergunta que deveria ter feito anos antes: por que isso é normal? Comecei a auditar frete de verdade, linha por linha. E descobri que aquela avaria de 15 a 20% não era natureza do transporte, era simplesmente ausência de controle. Ninguém estava verificando recebimento corretamente, ninguém rastreava dano em rota, e os fornecedores sabiam disso. Quando implementei auditoria estruturada de frete, aquele número caiu pela metade em seis meses. O custo que a gente achava fixo era, na verdade, dinheiro indo embora por falta de atenção. Se você está achando seus números de avaria normais, talvez seja hora de questionar se é mesmo ou se é só invisibilidade. Me segue para não perder o próximo vídeo.

  • Navio de 400m carrega 24 mil contêineres com apenas 20 pessoas

    Depois de 25 anos operando navios e terminais portuários, presenciei uma transformação que parecia impossível.

    Os maiores porta-contêineres do mundo têm 400 metros de comprimento e carregam 24 mil contêineres. Uma viagem inteira move mais carga do que cidades pequenas consomem em dias.

    Quando comecei, erroneamente acreditei que tecnologia nunca conseguiria reduzir uma tripulação de centenas para dezenas. Estava completamente enganado.

    Hoje, 20 a 30 pessoas operam essas estruturas gigantescas. Um único operador monitora sistemas que antes exigiam dezenas de técnicos. Automação e integração reduziram custos drasticamente.

    Mas aqui está o que poucos admitem: quanto mais automatizado, mais frágil fica. Um erro no software, uma vulnerabilidade cibernética, e você paralisa uma operação que movimenta bilhões de dólares.

    Vivemos em um mundo onde a eficiência máxima criou um risco máximo.

    Se você tem desafios parecidos na sua operação — automação versus vulnerabilidade, escala versus controle — me chama. Tenho muito a compartilhar sobre isso.

    Sabe aquele navio gigante que você vê em documentário? Pois é, os maiores porta-contêineres hoje têm quase 400 metros de comprimento. Para você ter ideia, são 24 mil contêineres em uma única viagem. Isso é mais carga do que uma cidade pequena consome em dias inteiros. E sabe o que mais me impressiona depois de 25 anos nessa área? Uma tripulação de apenas 20 a 30 pessoas operando tudo isso. Eu comecei minha carreira vendo navios menores sendo operados por centenas de homens. Estava errado em achar que isso nunca mudaria. A automação e a integração de sistemas mudaram completamente o jogo. Hoje, um único operador consegue monitorar sistemas que antes exigiam dezenas de técnicos. A tecnologia permitiu que reduzíssemos drasticamente custos de operação. Mas aqui está o ponto crítico que ninguém fala: quanto mais automatizado, mais vulnerável você fica a falhas sistêmicas. Um erro no software, uma ciberataque, e você paralisa uma operação que move bilhões. Essa é a realidade da logística moderna. Me segue para não perder o próximo vídeo.

  • 70% treino, 20% feedback, 10% substituição — como eu implantei KPI novo

    Implementei um KPI novo na operação e a equipe veio com tudo contra. Eu entendia a reação, já passei por isso antes nos meus 25 anos aqui, e sabia que forçar não era o caminho.

    Comecei com treino colaborativo onde a galera participava da construção da métrica junto comigo. Setenta por cento aderiu natural assim. Os outros vinte por cento precisavam de feedback direto, individual mesmo — conversa olho no olho sobre por que aquilo fazia diferença pra operação de cada um.

    Funcionou. Mas tinha dez por cento que não se adaptava nem com suporte. Aí não tinha mais o que fazer, precisei fazer a troca estratégica.

    A lição é simples: mudança de KPI não é imposição, é construção. Você treina junto, conversa de verdade, e quando não rola mesmo, você tira a conclusão com base em fatos, não em frustração. 🎯

    Se você tem um desafio parecido de implantação de métricas na sua operação, me chama.

    Implementei um KPI novo na operação e a equipe veio com tudo contra. Eu entendia a resistência, já passei por isso antes, e sabia que forçar não funcionava. Comecei com treino colaborativo onde a galera participava da construção da métrica junto comigo. Setenta por cento aderiu fácil assim. Os outros vinte por cento precisavam de feedback direto, individual mesmo, conversa olho no olho sobre por que aquilo fazia diferença pra operação dela. Funcionou. Mas tinha dez por cento que não se adaptava mesmo com suporte, mesmo com paciência. Aí não tinha mais o que fazer, precisei fazer a troca. A lição que aprendi em vinte e cinco anos aqui é simples: mudança de KPI não é imposição, é construção. Treina junto, conversa de verdade, e quando não rola mesmo, você tira a conclusão com base em fatos, não em mágoa. Me segue para não perder o próximo vídeo.

  • Como reduzi avaria de 4,7% para 0% em 12 meses

    Passei anos ouvindo nas reuniões que 4,7% de avaria era número normal do setor. Aceitei como verdade até calcular quanto dinheiro tava indo embora com mercadoria danificada, extraviada e destruída.

    Resolvi que “normal” não era aceitável.

    Comecei a investigar cada avaria registrada. Mapeei padrões. Descobri que 60% vinham do manuseio inadequado nos docas. Retreinei equipes, mudei rotas de carregamento, instalei sensores nos paletes. Mês após mês, durante um ano completo, pressionei, medi, ajustei.

    No final dos 12 meses: zero porcento de avaria.

    Não é sorte. É recusa em aceitar o que todo mundo chama de padrão da indústria. Existem respostas para cada centímetro de perda que você está normalizando.

    Se você tem avarias na sua operação e quer conversar sobre isso, me chama.

    Sentava nas reuniões e todo mundo dizia: 4,7% de avaria é normal, faz parte do setor. Eu acreditei nisso por um tempo, até perceber que estava perdendo milhões em mercadoria destruída, danificada, extraviada. Resolvi parar de aceitar o normal e comecei a investigar cada caso. Primeiro mês: mapeei todos os pontos críticos da operação. Segundo mês: identifiquei que 60% das avarias vinham do manuseio inadequado nos docas. Terceiro mês: retreinei minha equipe, implementei novas rotas de carregamento, instalei sensores nos paletes. Mês a mês, mês a mês, durante um ano inteiro, fui pressionando, medindo, ajustando. No décimo segundo mês, a avaria zerou. Zero porcento. Não é mágica, é obsessão com o detalhe e recusa em aceitar o que todo mundo chama de normal. Se você tem avarias na sua operação e acha que é só como funciona, para. Existem respostas. Me segue para não perder o próximo vídeo.